ŞİRKET KÜLTÜRÜ VE HİYERARŞİYİ YENİDEN DÜŞÜNMEK-2

 

DAHA SAĞLIKLI BİR İŞYERİ HİYERARŞİSİ İÇİN DÖRT ÖNERİ

Bir organizasyonun güç yapısı, insan ilişkileri ve etkileşim üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Bu da neticede kuruluşun hedeflerini gerçekleştirip gerçekleştiremeyeceğini büyük oranda belirler.

Kuruluşunuzdaki tüm insanların bir haritasını çizerseniz, hiyerarşinin görsel bir temsilini çıkarırsınız:

- Zirvede kaç kişi var?

- Kaç katman var ve katmanlar arasında mesafe nedir?

- Yatay ve dikey iletişimin kalitesi ne düzeydedir? 

Bu yazıda, Lindy Greer’in University of Michigan – Ross School of Business’da yaptığı uzun sunumundan  hareketle daha iyi bir hiyaraşinin nasıl olabileceği ürerinde duracağız.

Hiyerarşinin Olumlu ve Olumsuz Yönleri

Bir hiyerarşinin temel işlevi dünyayı anlamlandırmada ortak bir vizyon, bilginin basitleştirilip ortak anlayışa bağlanması ve en önemlisi karar alabilmektir. Liderler eylemleri koordine eder ve çalışanları bir ekip haline getirirler. Ancak hiyerarşi aynı zamanda rekabetçi, gergin ve adil olmayan bir ortam da yaratabilir. Diğer büyük bir mahzuru ise hiyerarşinin fikirleri ve yaratıcılığı bastırmasıdır. Bir araştırmaya göre, liderler daha fazla güce sahip olduklarında, daha çok konuşurlar, daha az açık olarak algılanırlar. Çalışanların fikirlerini dile getirme ve yaratıcı olma olasılığı daha düşüktür.

Bu çelişkili bulguları uzlaştırmak için, Lindy Greer’in öncülüğündeki bir ekip sosyoloji, psikoloji, ekonomi ve işletme bilimi alanında yapılan araştırmaları tarayarak genel sonuçlar çıkarmaya çalışmış. 15 yıllık tecrübesiyle hiyerarşinin olumsuzluğunu kanıtlayacağını uman Greer’i şaşırtan bir sonuç elde etmişler.

Araştırmanın sonucu hiyerarşinin genel etkisinin ancak çok küçük bir oranda olumsuz olduğunu gösteriyor. Greer’e göre, bu demektir ki hiyerarşinin alabileceği birçok farklı şekil ve forma göre bu etki de ciddi bir değişkenlik gösterebilir. Esasen sorunlu olan hiyerarşinin kendisi değil, insanlara ne hissettirdiği olduğunu gösteriyor. Bu durumda asıl sorun hiyerarşik yapının nasıl insan doğasına daha uygun bir şekilde tasarlanabileceğidir.

Greer bu doğrultuda olumlu bir hiyerarşi için dört öneri sunuyor:

 - Uzmanlığa dayalı hiyerarşiler oluşturulması

- Çalışanlara içtenlikle sahiplenecekleri bir alan açılması

- Merdiven tipi hiyerarşi yerine bir üçgen oluşturulması

- Güç mesafesinin azaltılması

Geleneksel Hiyerarşiye Bir Alternatif: Holakrasi

Greer’in önerilerinin değerlendirmesine geçmeden önce, Greer’in de atıf yaptığı geleneksel hiyerarşiye alternatif olarak ortaya çıkan holakrasinin (holacracy) durumuna da kısaca bir göz atalım ki, Greer’in araştırmasının neye göre geleneksel hiyerarşinin daha iyi olduğundan söz ettiği daha iyi anlaşılabilsin.

Holakrasi terimini ilk kez Arthur Koestler The Ghost in the Machine (1967) kitabında kullanılmış. Holakrasiyi şirket hiyerarşisine ilk kez uygulayan ve bu konuda Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World başlıklı bir de kitap yazan Ternary Software’in kurucusu Brian Robertson olmuş.

Holakrasinin bugün bilinen en iyi örneği altı yıl önce Amazon’un satın aldığı Zappos. Başarılı bir online ayakkabı perakendecisi olan Zappos, gücün zirvede yoğunlaştığı tipik geleneksel bir kurumsal yapı yerine, merkezilikten uzak, iş unvanı, yönetici ve hiyerarşisi olmayan holakrasiyi benimserken, bu anlayışa uymayan ve çoğu yöneticilerden oluşan şirketin %18’i kadar bir çalışanla da yollarını ayırmıştı. 

Zappos CEO’su Tony Hsieh holakrasiyi şirkete uyarlarken şehirlerden ilham almış. Hsieh bunu şöyle açıklıyor: "Bir şehir her büyüyüp iki katına çıkığı dönemde, şehirde ikamet eden kişi başına verimlilik %15 artıyor. Çünkü sistem bir bütün olarak kendiliğinden işliyor, gerçekten dayanıklı ve esnek. Oysa şirketler büyüdükçe kişi başına üretkenliğin düştüğünü görüyoruz." 

Ancak son birkaç yılda Zappos, yavaş ve sessizce holakrasiden uzaklaştığının işaretlerini veriyor. Zira, bu sistem şirkette birbirine eklemlenen çok sayıda işlevler arası raporlama çevrelerini ifade ediyor ve bir organizasyon büyüdükçe inanılmaz derecede karmaşık süreçler gerektiriyor. İşte şimdi bu yapıyı esnetmek üzere Zappos holakrasiden biraz uzaklaşarak, (ironik biçimde) zaman zaman katı bir bürokratik görüntü arz eden toplantıları azaltıyor, holakrasinin tipik özelliği olan dairesel hiyerarşisini korumakla birlikte bazı kademelere yöneticileri yeniden getiriyor.

Yine de bu gelişmenin holakrasiden keskin bir geri adım olmadığını belirtmek gerek. Bugün hala holakrasiyi benimsemiş birkaç yüz organizasyon faaliyet gösteriyor. Zappos’un yapısı da attığı kısmi bir geri adıma rağmen temelde hâlâ merkezi olmayan bir sistem, girişimci bir ruhu ve yüksek derecede özerkliği teşvik ediyor ve hala şirket içinde kendi kendini örgütleme ilkesine ve Hsieh'in başlangıçta tasavvur ettiği şehir benzeri atmosfere hizmet ediyor. Neticede, geleneksel yapıdan keskin bir kopuşu temsil eden holakrasi modeli de deneme-yanılma sürecinden nasibini almış görünüyor. Hsieh, bu süreci çalışanlarına şöyle izah etmiş: “Yaptığımız şey zor. Bir uçağı uçurmaya ve aynı zamanda motoru değiştirmeye çalışıyoruz."

Daha Olumlu Bir Hiyerarşi İçin Dört Öneri

Greer’in yukarıda saydığımız önerilerini sırasıyla özetleyip kısaca değerlendirelim.

1. Uzmanlığa dayalı hiyerarşiler oluşturulması: Greer bir araştırmasında, insanların kendi ekiplerini spontane olarak nasıl yapılandırdıklarını araştırmış. Deneklerin %45'inin liderlerini en iyi puanı alanlar arasından seçmek yerine kişinin baskınlığı, çekiciliği ve sesinin ne kadar çıktığı gibi şeylere göre seçtiğini gözlemlemiş. Beklendiği gibi, uzmanlık dışındaki faktörlere göre liderlerini seçen bu ekipler yeterince başarılı olamadığı ortaya çıkmış. 

Greer’e göre bu, sorunun hiyerarşi olmadığını ve asıl sorunun organizasyon içinde insanların promote ediliş usulleri olduğu fikrini destekliyor. Bu durumda öncelikli ihtiyaç, zirveye ulaşan insanların gerçekten orada olma yeterliliğine sahip olmalarını sağlamak için nesnel kriterlerdir. Bu aynı zamanda çeşitliliği/çok yönlülüğü ve kapsayıcılığı teşvik etmeye yardımcı olur, böylece bu kararlar, uzmanlıkla hiçbir ilgisi olmayan bilinçli veya bilinçsiz önyargılar tarafından dikte edilmez.

Pekiyi, burada uzmanlıktan kastedilen nedir? Greer bunu (özetle) şöyle açıklıyor: “Hiyerarşinin en üstündeki kişi, kuruluşun ne yaptığı konusunda en genel uzmanlığa sahip olmalıdır. Sözgelimi CEO, pazarlama şefi kadar satış hakkında bilgi sahibi olmayabilir, şirketin tamamı hakkında daha fazla bilgi sahibidir. Ve satış, finans ve pazarlama hakkında, altındaki insanların ne üzerinde çalıştığını anlayacak kadar anlıyordur. Aslında, en önemli uzmanlık alanı insan becerileri ve başkalarını nasıl yöneteceğini bilmektir. 2016'da yapılan bir araştırmada, liderler ekipteki herhangi biri arasında en fazla uzmanlığa sahip olduğunda müşterilerin daha memnun olduğunu gördük. Lider temel uzmanlığa sahip değilse performans düşer veya organizasyonun istikrarını bozan ‘gölge hiyerarşiler’ ortaya çıkar.”

Greer’in bu tanımına büyük ölçüde katılmakla birlikte, uzmanlık (expertise) kavramı yerine liyakat (virtue, merit) gibi daha kapsayıcı bir kavram veya kavramların tercihinden yanayız. Greer de “en önemli uzmanlık alanı insan becerileri ve başkalarını nasıl yöneteceğini bilmektir” cümlesiyle uzmanlık kavramını daha geniş anlamda düşündüğünü gösteriyor. Bizce hiyararşi liyakat esası üzerine kurulmalıdır.

Bu kapsamda liyakat kavramının, uzmanlığın ötesinde alçak gönüllülükle kendisinden daha bilgili insanları etrafında toplayabilme ve onların fikirlerinden açık gözlükle yararlanabilme, empati temelli insan ilişkileri becerisi, problem çözme ve sistematik düşünme becerilerini içermesi gerektiğini düşünüyoruz. Bu, bir yönüyle de şirket kültürünce şirket içi insan ilişkilerinde desteklenmesi gereken karakter özelliklerini ortaya koyacaktır. Bu hususa birkaç kısa ve sade örnek verelim.

Peter İlkesi adlı kitapta (Laurence J.Peter & Raymond Hull, Bilgi Yayınevi, 1984) oldukça ilginç ve mizahi örneklerden biri, bir oto tamir ustasıyla ilgili. Bir kısımda çok yetenekli, sıkı çalışan ve adete birkaç ustanın işini tek başına yapan bir usta dikkat çeker. Kısım şefi olarak ilk düşünülen de o olur. Yetenekli ustanın şef olur olmaz kısım performansının hızla artacağını umanlar büyük bir hayal kırıklığına uğrar. Zira yetenekli usta yönetmek yerine herkesin hatasını düzeltmeye, işin nasıl yapılacağını bizzat göstermeye ve zaman zaman da işleri bizzat yapmaya çalışmaktadır. Liderlik, uzmanlığı çok aşan nitelikler gerektirir.

İlginç bir örnek de filozof CEO’lar. Businessinsider dünyaca ünlü şirketlerde CEO olarak görev yapan 11 örnek verir. Bunlar arasında Hewlett-Packard’dan Carly Fiorina ve PayPal kurucularından Peter Thiel gibi birçok ünlü isimler var. Sistematik düşünme ve problem çözme yeteneği liderlikte uzmanlıktan öte kritik bir unsurdur.

Dikkat çekici bir örnek de Nobel Ekonomi Ödülü alan psikoloji profesörü Daniel Kahneman’ın Hızlı Düşünme Yavaş Düşünme adlı meşhur kitabında (Varlık Yayınları, 2011, s.10), kendi çalışma metodu hakkındaki bir anekdot (vurgular bize ait): “… Yoğun çalışma saatlerimizi sürekli eğlence içinde geçiriyorduk. Birlikte çalışmaktan aldığımız zevk, bize olağanüstü bir sabır kazandırdı; hiç sıkılmazsanız, mükemmelliğe ulaşmak için çabalamak çok daha kolay olur. Belki daha da önemlisi, eleştirel silahlarımızı kapıda bırakıyorduk… eleştirmeye ve tartışmaya meraklıydık… fakat ikimiz de ötekinin söylediği herhangi bir şeyi kafadan reddetmedik… Amos daha mantıklı, daha teoriye yönelik bir düşünürdü… Ben daha sezgiseldim… Birbirimizi kolayca anlayacak kadar benzer, şaşırtacak kadar da farklıydık… ortak çalışmamız ikimizin de hayatında yaptığı en iyi iş oldu.” (Konuyla ilgili bir değerlendirme için Bkz. Mehmet Murat, Hızlı Düsün Yavaş Karar Ver). Ders açık: Kendimize benzemeyen insanlarla da çalışabilmek, farklı zihin kalıplarını anlayabilmek, empati yapabilmek. Yazarın dediği gibi, bu belki de hayatımızda “yaptığımız en iyi iş” olacak. Bu, fikirleri işleyip değerlendirebilme, sistematik düşünme ve problem çözme yeteneğini gösterir. Hiyerarşi yapısında ve genel olarak da şirket kültürü içinde en çok desteklenecek karakter özelliği de bizce budur.

2. Çalışanlara içtenlikle sahiplenecekleri bir alan açmak. Bir hiyerarşide kırgınlık ve değer görmeme duygularıyla mücadele etmenin en iyi yollarından biri, insanlara kendi alanlarında inisiyatif alma ve uzmanlaşmalarına imkan ve destek vermektir. 

Greer, buna dair bir kanıtı ülke çapında derlenen ekiplerle yaptığı bir araştırmada bulduğunu gösteriyor. Bu araştırmada ekipler iki kritere göre değerlendirilmiş: 1- Belirgin bir hiyerarşiye sahip olup olmamak; 2- İş zanaatkarlığı egzersizi (job crafting exercise) yapıp yapmamak. (Bu araştırmada yapılan iş zanaatkarlığı egzersizi kısaca, ekipte her bir kişinin ne yaptıklarına dair bir açıklama ve buna uygun bir iş unvanı tanımlamak şeklindedir). Araştırma sonucuna göre; 

Hiyerarşisi olmayan ve iş zanaatkarlığı alıştırması da yapmayan takımlarda kaos oluşmuş. İş yapmak bir yana nasıl yapacakları konusunda fikir birliğine varamamışlar. “Bir hiyerarşiye sahip olan ancak iş zanaatkarlığı egzersizinden geçmeyen takımlarda ortam çok daha rekabetçi ve acımasızdı, işten çok tartışma ve rekabet vardı” diyor Greer. İş zanaatkarlığı egzersizi yapan ancak hiyerarşisi olmayan takımlarda ise koordinasyon sağlanamamış. 

Kazanan takımlar ise net bir dikey farklılaşmaya (bir hiyerarşi) ve net yatay farklılaşmaya (tanımlanmış uzmanlık/yetki alanlarına) sahip olanlar olmuş. Greer bunu şöyle açıklıyor: “Hiyerarşi koordine olmalarına yardımcı olurken, yetki alanlarına sahip olmaları (otonomi) kendilerini iyi hissetmelerine ve karar alma yetkisine sahip olmalarına yardımcı oldu. Ekibinin yeteneklerinden yararlanmasını bilen net bir liderleri vardı.”

3. Merdiven yerine bir üçgen oluşturulması: Bir hiyerarşi, bir merdiven veya üçgen şeklinde alabilir: gittikçe daha az güce sahip olanlardan oluşan bir yetki çizgisi veya aşağıya doğru daha düşük seviyelerin giderek genişlediği bir piramit.

Greer ve ekibi buna ilişkin bir araştırmalarında, beş kişilik ekipleri merdiven şeklinde veya üçgen şeklinde olan hiyerarşilere yerleştirerek onlardan birlikte çalışmalarını istemişler. Net bir rütbe sırasına sahip ekiplerin, üçgen hiyerarşiye sahip ekiplerden daha düşük kaliteli ilişkilere sahip olduğu görülmüş. 

Bunun da nedeni, alt seviyelerin daha büyük olduğu bir üçgende insanlar birbirlerine sosyal destek sunabilmeleri. Aynı seviyedeki çalışanlar arasında statü ve güce odaklanmayan destekleyici ilişkiler geliştirmek daha kolaydır. Bize göre, şirket kültürünün böyle bir ortamı destekliyor olması özellikle önem verilmesi gereken bir husustur.

4. Güç mesafesinin azaltılması: En etkili hiyerarşiler, üst ve alt arasında kısa mesafeli olanlardır. Etkili takımların hiyerarşileri vardır ancak her zaman hiyerarşik hissetmezler, bunu liderler sağlar.

Greer’in, liderin bir yardımcısı olduğunda ekiplerin daha az hiyerarşik hissettikleri şeklindeki tespiti bizce oldukça dikkat çekici. Zira, genelgeçer algı bir kademe daha eklemenin iletişimi zorlaştıracağı yönündedir. Greer bunu şöyle açıklıyor: “Bu kişi, lideri, ekibin geri kalanına gayri resmi olarak bağlayarak lideri daha erişilebilir hale getirir ve söylediklerini tercüme eder.” Bizim deneyimlerimiz de hiyerarşiye başka bir katman eklemesine rağmen, aslında ara kademenin ekip içi ilişkilerde daha az (olumsuz) rekabet hissedilmesine, daha rahat konuşulan bir ortam sağlanması ve çatışmanın azalmasına yardımcı olduğu yönündedir.

(Bu konu aslında toplumun kültürüyle de çok yakından ilgili. Konunun öncü ismi sosyal psikolog Geert Hofstede tezlerini meşhur çok uluslu şirket IBM’deki deneyim ve gözlemlerinden yol çıkarak geliştirmiş. Çalışmalarının Türkçe çevirisinin olmaması, konuya ilgimiz açısından üzücü. Kitapları onlarca dile çevrilen bu değerli araştırmacının hiç olmazsa Cultures and Organizations: Software of the Mind başlıklı kitabının okunması gerektiğini düşünüyoruz.)

Greer, mesafe duygusunu artıran diğer faktörler olarak (ikramiye, yönetici odası v.b.) “görünür güç sembolleri” ve duygusal olarak tahmin edilemez liderler veya durumlar olduğunu vurguluyor ve “aslında, liderler duygularını diğer ekip üyeleriyle paylaşacak kadar savunmasız olduklarında olumlu anlamda daha güçlüdür” diyor.

Bize göre, esasen iyi liderler konumu ve gücünü öne çıkarmadan etki ve karizmaya sahip olanlardır. Daha iyi dinleyebilmek ve etrafındakilerin içlerindeki en iyi yönlerini ortaya çıkarabilmek için gerektiğinde geri planda durarak, uzmanlığa sahip olanların söz sahibi olmasına izin verirler. Ancak, kararlı bir eylem gerektiğinde ise güvenle öne çıkarlar. (Daha geniş bir değerlendirme için Bkz. Mehmet Murat, Duygusal Zeka Kazandırır, Bir Şartla...).

Gelecek yazıda buradan devam edeceğiz.